Managing Oneself: Güçlü yanlarını bilmek neden yetmez?

Güçlü yanı kanıtla tanımak

İnsanlar güçlü yanlarını çoğu zaman sevdikleri işler veya aldıkları iltifatlar üzerinden tanımlar. Oysa güçlü yan, tekrar eden biçimde iyi sonuç üretebildiğiniz ve geri bildirimle daha da geliştirebildiğiniz kapasitedir. Kendini tanıma yalnız iç gözleme bırakıldığında arzu ile kanıt kolayca karışır. Bu yüzden önemli kararlardan önce beklenen sonucu yazıp birkaç ay sonra gerçekle karşılaştırmak daha dürüst bir ayna sağlar.

Geri bildirim analizi yalnız başarıları saymaz; hangi koşulda iyi çalıştığınızı da gösterir. Tek başına mı, tartışarak mı, yazılı hazırlıkla mı, kısa döngülerle mi daha iyi sonuç verdiğiniz zaman içinde görünür olur. Aynı yetenek yanlış çalışma biçiminde vasat görünebilir. Güçlü tarafı büyütmek, karakteri övmekten çok performansı mümkün kılan ortamı yeniden kurmaktır.

Zayıf yanları tamamen yok etmeye çalışmak çoğu zaman düşük getirili bir yatırımdır. Rol için kritik olmayan eksiklerde yeterli düzey, destek veya tamamlayıcı iş birliği aranabilir. Enerji ise güçlü yanın gerçek sonuca dönüşeceği alana ayrılır; yalnız etik, güvenlik ya da görevin temel koşulu olan zayıflıklar doğrudan geliştirilir.

Nasıl öğrendiğini ve çalıştığını bilmek

Bazı insanlar okuyarak, bazıları yazarak, bazıları ise bir problemi başkasına anlatırken öğrenir. Kurum tek öğrenme biçimini üstün saydığında yeteneği değil, belirli bir sunum tarzını ödüllendirebilir. Kişi kendi öğrenme biçimini bildiğinde toplantıdan önce not isteyebilir, deneme alanı kurabilir veya düşüncesini yazıyla netleştirebilir. Bu tercihler ayrıcalık değil, performans tasarımıdır.

Çalışma ilişkileri de aynı açıklığı ister. Hızlı geri bildirimle gelişen biri, aylarca sessiz kalan yöneticinin yanında yönünü kaybedebilir; ayrıntılı düşünen biri sürekli ani karar ortamında hata yapabilir. Sorun her zaman uyumsuz kişilik değildir. Taraflar karar ritmi, iletişim kanalı ve kalite ölçüsünü açıkça konuştuğunda farklılıklar çatışma yerine tamamlayıcı kapasiteye dönüşebilir.

Kendi çalışma biçimini bilmek çevrenin her isteğinize uyması gerektiği anlamına gelmez. Kişi tercihlerini açıklar, fakat rolün zorunlu koşullarına da uyum geliştirir. Önemli olan hangi farkın öğrenilebilir rahatsızlık, hangisinin performansı sürekli bozan yapısal uyumsuzluk olduğunu kanıtla ayırabilmektir.

Değer çatışmasını erken görmek

Yetenek ile değer aynı şey değildir. Bir kişi satışta güçlü olabilir, fakat müşteriye eksik bilgi vermeyi normalleştiren bir sistemde başarılı olmak istemeyebilir. Değer çatışması küçük rahatsızlık gibi başladığında yalnız motivasyon sorunu sanılır. Oysa kişi iyi olduğu işi, saygı duymadığı bir yöntemle yapmaya zorlanıyorsa uzun vadede hem performans hem benlik bütünlüğü zarar görür.

Her kurum kişinin bütün değerlerini karşılamak zorunda değildir; fakat vazgeçilemez sınırlar bilinmelidir. Karar anında hangi ilkenin korunacağı önceden düşünülmezse kısa vadeli ödül ağır basar. Kişi 'Burada başarılı olursam kim olurum?' sorusunu da sormalıdır. Kariyer seçimi yalnız ne kazanacağımızı değil, tekrar eden davranışın bizi hangi karaktere yaklaştıracağını belirler.

Değer çatışması bazen kurumdan ayrılmayı, bazen de rolü yeniden tasarlamayı gerektirir. İlk tepki dramatik karar olmamalıdır; belirli olay, etki ve vazgeçilmez sınır yöneticinin önüne somut biçimde getirilir. Kurum davranışı değiştiremiyor veya değiştirmek istemiyorsa kişi bedeli bilinçli değerlendirir.

Katkı sorusunu somutlaştırmak

Kariyer planı çoğu zaman 'Ben ne istiyorum?' sorusunda kalır. Katkı yaklaşımı buna 'Durum ne gerektiriyor, güçlü yanlarımla hangi sonucu yaratabilirim?' sorularını ekler. Bu değişim kişisel arzuyu silmez; arzuyu gerçek bir ihtiyaçla buluşturur. Katkı, unvan veya faaliyet değil, belirli bir süre içinde belirli insanlar için değişen sonuç olarak tanımlanmalıdır.

İyi katkı hedefi iddialı ama gözlenebilir olur. Bir yıl içinde 'stratejik olmak' yerine, karar döngüsünü kısaltmak, yeni yöneticileri bağımsızlaştırmak veya müşteri kaybının belirli nedenini azaltmak seçilebilir. Sonucun kiminle birlikte üretileceği de yazılmalıdır. Böylece kariyer, yalnız bireysel yükseliş değil, kişinin en iyi kapasitesini ortak işe bağlama disiplini hâline gelir.

Katkı hedefi tek kişinin kontrolünde olmayan sonuçları da içerebilir. Bu nedenle kişinin doğrudan üreteceği çıktı, etkileyeceği davranış ve nihai iş sonucu ayrı yazılır. Değerlendirme zamanı geldiğinde yalnız rakama değil, kurulan kapasiteye ve öğrenilen sınıra da bakılır.

Kendini yönetmek, her şeyi tek başına kontrol etmek değildir. Kendi çalışma gerçekliğini bilmek, uyumsuzluğu erken görmek ve katkıyı başkalarının ihtiyacıyla birlikte tanımlamaktır. Güçlü yan ancak doğru bağlama, sorumluluğa ve sonuca bağlandığında kariyer sermayesine dönüşür.